(주)두산의 OB적 관점에서의 문제가되는점 과 해결방안(方案)
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작성일 22-10-12 18:27
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두산은 기본적으로 성과급으로서 MBO에 의한 부수적인 수당을 받는다. 연봉협상도 6월이후에 이것에 맞추어서 이루어지는데 이것은 온정적인 기업culture 아래에서 실질적으로 성과급으로서의 의미가 적어서 나중에 상여금으로 지급받는 정도의 의미를 가진다.
(주)두산의 OB적 관점에서의 문제가되는점 과 해결방안(方案)
조직행위론12
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Ⅰ. 기업紹介(소개)
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01
1. 기업연혁
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01
2. 구조조정
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01
3. 사업부문
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03
4. CEO
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05
Ⅱ. 연봉제와 MBO
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06
1. 현실과 問題點
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06
2. 두산 보수관리 해결책
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06
Ⅲ. 떠나는 인재
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14
1. 현실과 問題點
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14
2. 높은 이직률의 요인
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15
3. 두산의 인재양성, 관리의 해결책
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17
Ⅳ. 리더십
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21
1. 리더십의 관념
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21
2. 두산의 리더십의 관념적 모형
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21
3. ㈜두산의 리더쉽 問題點과 해결책
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24
Ⅴ. 두산의 조직구조
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28
1. 사업부제 조직구조
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28
2. 지주회사로의 전환
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31
Ⅵ. 새로운 비젼
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34
1. 변혁의 성공적인 요소
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34
2. New Start
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35
3. 새로운 비젼
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36
Ⅱ. 연봉제와 MBO
1. 현실과 問題點
두산은 1994년 우리나라에서 최초로 연봉제가 실시된 회사이다. 그리고 성과급을 산정할 때 팀평가를 우선시하며 팀장이 팀목표(目標)를 설정하고 개인이 직급에 따라 자신의 목표(目標)를 설정하는 식이다.
이렇듯 두산의 MBO는 본래 목적이었던 동기부여를 하지 못하고 오히려 종업원들의 불만의 요인이 되고 있다아
2. 두산 보수관리 해결책
1…(To be continued )
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레포트/경영경제
설명
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조직행위론12 , (주)두산의 OB적 관점에서의 문제점과 해결방안경영경제레포트 ,
다. 두산중공업의 춘투이후에는 그 상황을 고려하여 연봉협상이 이루어진다. 직원들은 자신의 연봉이 정확히 얼마인지 모르는 실정이었으며 그렇기 때문에 실질적인 연봉제 역할을 하지 못하는 실정이다. 하지만 실제로 이것이 목표(目標)설정이 결정되는 시점이 6월이후에 실시됨으로써 개인들이 이미 자신의 성과가 어느 정도 달성될지 알기 때문에 그것에 맞추어 목표(目標)를 설정하기 때문에 거의 다 자신의 목표(目標)치에 100-120% 정도는 다 달성하게 된다된다.
